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15 janvier 2016

La relation entre l’intelligence émotionnelle des gestionnaires et la performance des employéspar Yvon Chouinard, ACC

Les beaux jours de l’intelligence émotionnelle

L’intelligence émotionnelle a rendu l’auteur Daniel Goleman célèbre, mais dans les faits, il en fut surtout le principal promoteur. C’est aux travaux des psychologues Peter Salovey de l’Université de Yale et John Mayer de l’Université du New Hampshire, que nous devons le concept original d’intelligence émotionnelle. Ils avaient écrit quelques articles clés sur le sujet dès 1990 1. Ils ont défini l’intelligence émotionnelle comme étant « l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres ».

L’engouement pour le sujet s’est vraiment propagé dans le monde à partir de 1995 avec la publication du premier ouvrage de Goleman intitulé L’intelligence émotionnelle. Comment transformer ses émotions en intelligence.2 Devant le succès remporté par son livre, il récidivait trois ans plus tard avec L’intelligence émotionnelle 2. Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail, 3 ce qui faisait entrer l’intelligence émotionnelle de plain-pied dans les organisations.

Avant Goleman, Salovey et Mayer, Howard Gardner, en 1983, avait développé le concept des neuf formes d’intelligence : logique, spatiale, linguistique, musicale, du corps, des autres, de soi, de la nature et existentielle.4 Les racines de l’intelligence émotionnelle se retrouvent donc dans l’intelligence des autres, l’intelligence de soi et l’intelligence existentielle, telles que définies par Gardner.

Évidemment, ces zones d’intelligence humaine sont au cœur du processus de coaching qui explore non seulement la connaissance de soi, mais aussi la manière dont la personne interagit dans son environnement ainsi que son cadre de référence existentiel.

Même si le sujet de l’intelligence émotionnelle est devenu très populaire parmi les praticiens du management, en raison surtout des prétentions de résultats extraordinaires obtenus grâce à son utilisation, il s’est avéré un thème controversé parmi les universitaires. En effet, les résultats observés sur une base scientifique étaient pour le moins inconsistants. Si certaines études avaient démontré une corrélation positive entre l’intelligence émotionnelle et la performance au travail, plusieurs autres n’étaient pas parvenus à en faire la démonstration.

C’est à partir de ce constat que trois chercheurs américains, Vidyarthi, Anand et Liden, ont récemment décidé de mener une recherche dont l’objectif était de combler les vides qui semblaient exister entre les différentes études pour expliquer l’impact de l’intelligence émotionnelle sur la performance au travail. En particulier, ils voulaient savoir dans quelle mesure il était important que les leaders possèdent une grande intelligence émotionnelle pour stimuler la performance de leurs employés. Les résultats de leur recherche ont été publiés dans The Leadership Quarterly. 5

Théorie et hypothèses

Avant d’amorcer leurs travaux sur le terrain, les auteurs ont d’abord retenu un modèle théorique démontré empiriquement, confirmant que l’habileté d’un leader à percevoir les émotions tant chez soi que chez les autres pour motiver la performance des employés, sont les dimensions de l’intelligence émotionnelle qui sont les plus importantes, et précédent d’ailleurs les autres éléments du concept (c.-à-d. comprendre les émotions et réguler les émotions).

Cependant, en raison des résultats inconsistants des études antérieures qui reliaient l’intelligence émotionnelle à la performance au travail, les auteurs ont décidé d’ajouter des modérateurs – ou des variables - à l’impact de l’intelligence émotionnelle, afin de tenir compte des autres facteurs contextuels qui pouvaient influencer les résultats obtenus. Les modérateurs qu’ils croyaient susceptibles de limiter ou augmenter l’impact de l’intelligence émotionnelle étaient premièrement, le niveau d’interdépendance dans les groupes de travail et deuxièmement, la distance sociale existante ou perçue, entre le leader et ses subordonnés, reliée à l’exercice du pouvoir.

À partir de ces considérations théoriques, les chercheurs ont formulé trois hypothèses de base:

  1. la perception des émotions par un leader est reliée positivement à la performance des employés au travail ;
  2. le niveau d’interdépendance des individus dans les groupes a un effet modérateur sur la première hypothèse, de manière telle que la relation entre la perception des émotions par le leader et la performance des employés est plus forte quand il y a une interdépendance plus forte que faible dans les groupes ;
  3. la distance sociale associée au pouvoir exercé par le leader a un effet modérateur sur la relation entre la perception des émotions par le leader et la performance des employés, se traduisant par une relation plus forte quand la distance sociale reliée au pouvoir tel que vue par le leader est plutôt faible qu’élevée.

Méthodes, procédures et mesures

Le projet de recherche fut mené dans une grande entreprise manufacturière établie en Inde auprès de 381 employés, œuvrant dans 74 groupes de travail de 3 à 13 personnes, et 86 gestionnaires supervisant ces groupes. Tous les participants étaient de sexe masculin. La moitié d’entre eux possédaient au moins un baccalauréat. La moyenne d’âge des employés et des superviseurs étaient de 44 ans dans le premier cas et 45,9 ans dans le second. L’ancienneté moyenne des deux groupes variait entre 21,6 à 23,3 années.

Les données ont été recueillies auprès des employés lors d’une réunion mensuelle avec un taux de réponse de 97%, et des gestionnaires lors de diverses rencontres, avec un taux de réponse de 98%.

Les données relatives au niveau d’interdépendance des tâches à l’intérieur des groupes ont été obtenues tant auprès des employés que des gestionnaires alors que le niveau de perception des émotions par les leaders ainsi que leur perception par rapport à la distance sociale qu’ils estimaient exister dans l’exercice de leur pouvoir auprès des employés, furent obtenues des gestionnaires directement.

L’évaluation de la performance de chaque subordonné dans son rôle fut faite par les leaders de groupe en utilisant des questions comme : « La performance de cet employé au travail a été aussi bonne que j’aurais souhaité qu’elle soit. »

Résultats de la recherche

Comme prévu, l’étude de Vidyarthi, Anand et Liden a démontré que la perception des émotions chez soi et les autres par les leaders est directement corrélée au niveau de performance des employés. Plus le degré de perception des émotions par les gestionnaires est élevé, plus la performance est bonne. En fait, 24% de la variance de la performance des employés peut être expliquée par cette variable.

De plus, ils ont pu confirmer que la perception des émotions chez soi et les autres par les leaders ne fonctionne pas isolément. Par exemple, l’impact de la perception des émotions par le gestionnaire était plus significatif dans les groupes où l’interdépendance dans l’accomplissement des tâches était plus grande, et son contraire, bien entendu.

De plus, les résultats de l’étude indiquent que moins la distance sociale reliée à la manière de concevoir le pouvoir et son exercice par le gestionnaire est faible, plus la performance des employés est élevée.

Donc, l’influence du gestionnaire ne tient pas seulement à son unique capacité de percevoir les émotions, mais aussi au contexte de travail. Par exemple, ils soutiennent que dans les groupes de travail où les tâches ne sont pas très interdépendantes et où les communications sont peu fréquentes, les employés pourraient vivre et performer avec un gestionnaire qui a un faible niveau de perception des émotions. Dans une telle situation, cela signifie également qu’un gestionnaire avec un niveau élevé de perception des émotions aura finalement un impact beaucoup moindre sur la performance de ses employés.

Implications pour le coaching

Cette recherche que nous avons tenté de résumer de la manière la plus pratique et concrète possible, apporte un éclairage important sur le travail que peuvent accomplir les coachs en accompagnant les gestionnaires dans les organisations.

Premièrement, il est important de retenir qu’il n’est pas nécessaire d’utiliser le modèle complet d’intelligence émotionnelle. En effet, si le gestionnaire est capable de posséder ou de développer une bonne perception de ses propres émotions et de celles des autres, cette recherche démontre qu’il aura automatiquement un impact sur la performance de ses employés. Ce qui revient à dire que le coach doit essentiellement créer une prise de conscience par rapport à la perception des émotions pour faciliter les apprentissages du client. Nous retrouvons ici la huitième compétence essentielle promue par l’ICF. La compréhension et la régulation des émotions deviennent alors secondaires, si la prise de conscience est réalisée.

Deuxièmement, la perception des émotions chez soi et les autres ne peut être considérée de manière isolée. Nous devons également explorer avec nos clients gestionnaires quelques éléments contextuels abordés dans cette étude. À cet égard, la structure de travail qui détermine le niveau d’interdépendance des tâches dans l’équipe peut être un modérateur significatif de l’impact que le gestionnaire peut avoir sur ses subordonnés. Dans les cas où l’interdépendance et les communications sont importantes, la perception des émotions devient un atout considérable pour le gestionnaire et la performance de son équipe. Mais dans d’autres cas, où l’interdépendance est faible, il ne faut pas espérer d’impact significatif.

Finalement, toute la notion d’exercice du pouvoir se révèle un modérateur crucial à explorer avec le gestionnaire. Quelle distance sociale le leader doit-il établir avec les membres de son équipe? Voilà un sujet de coaching relativement sérieux à aborder, car la manière dont le gestionnaire exerce son pouvoir a un impact significatif sur la performance des employés. Ce sujet est d’autant plus important que dans la majorité des organisations, l’approche autoritaire est vue comme de moins en moins appropriée de nos jours. En favorisant un rapprochement émotionnel qui réduit la distance sociale avec leurs employés, nous pouvons aider les gestionnaires à être plus efficaces dans leur rôle.

  1. Salovey, P. & Mayer J. D. (1990) Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211. doi:0.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG
  2. Goleman, D. (1995). L’intelligence émotionnelle. Comment transformer ses émotions en intelligence. Paris : Laffont
  3. Goleman, D. (1998). L’intelligence émotionnelle 2. Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail. Paris : Laffont.
  4. Gardner, H. (1983). Les intelligences multiples. Paris: Retz
  5. Vidyarthi, P.R., Anand, S. & Liden, R.C. (2014). Do emotionally perceptive leaders motivate higher employee performance? The moderating role of task interdependence and power distance. The Leadership Quarterly. 25(2014), 232-244.
Yvon Chouinard, ACC ACC, CRHA