Chronique de recherche : Les dispositions préalables du client :facteurs de succès en coaching
15 février 2015

Chronique de recherche : Les dispositions préalables du client :facteurs de succès en coachingpar Yvon Chouinard, ACC

Plusieurs ouvrages bien connus dans les cercles de coachs parlent des bénéfices que le coaching peut apporter aux individus et aux organisations. Tous ces livres mettent l’accent sur l’importance des compétences du coach pour utiliser des habiletés et des processus de coaching menant à une relation de confiance et de soutien avec son client.

Cependant, être un coach compétent n’est pas suffisant pour assurer des résultats positifs dans une relation de coaching, car une des pièces importantes de ce portrait est manquante, soit les dispositions préalables (ou prédispositions) du client pour le coaching. C’est en tout cas ce qu’affirme Ines Kretzschmar, qui a mené une recherche à ce sujet tel qu’elle le rapporte dans la revue International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring 1.

Une simple recherche sur Google nous indique en effet, qu’autant les coachs que les clients en coaching, estiment qu’il est important de réunir un certain nombre de conditions préalables avant d’entreprendre une relation de coaching. Toutefois, Kretzschmar a réalisé que ces affirmations ne reposaient sur aucune recherche solide pour évaluer l’importance de l’état de préparation (« readiness ») du client.

Elle a donc décidé de réaliser une étude qualitative en utilisant l’approche de la théorie à base empirique  - selon laquelle on examine d’abord les faits, sans idées préconçues, afin d’en tirer ensuite une théorie ou tout du moins un modèle - afin de découvrir les différentes variables qui contribuent à déterminer si un individu est un candidat approprié pour le coaching.

Questions de recherche

En entreprenant son étude, l’auteure a posé quatre questions de recherche :

  1. Comment peut-on définir les prédispositions d’un client au coaching?
  2. Quels sont les facteurs individuels et externes qui favorisent la participation au coaching?
  3. Quelles sont les barrières qui empêchent un client de s’engager dans le processus de coaching?
  4. Qu’est-ce qui différencie les clients qui sont prêts pour le coaching et ceux qui ne le sont pas?


Sans entrer dans tous les détails de la collecte de données, mentionnons que l’auteure a utilisé des échantillons créés à partir de trois différents groupes d’individus, dont des candidats au coaching, des coachés et des coachs. Toutes ces personnes ont été interviewées en profondeur. Les informations recueillies ont été analysées, catégorisées et interprétées en utilisant les cadres de référence de la sociologie, de la psychologie, de l’éducation aux adultes et du coaching.

En est ressorti un modèle (Coaching Client Readiness Model) dans lequel on retrouve trente-deux catégories de variables regroupées sous six thèmes différents :

  1. Culture et classe sociale
  2. Connaissances à propos du coaching
  3. Accès au coaching
  4. Interprétations psychologiques
  5. Sentiment de sécurité
  6. Engagement à changer


Si a priori ces thèmes semblent très différents de tout ce que nous avons pu lire jusqu’à ce jour à propos de l’état de préparation du client pour le coaching, ils reflètent toutefois une réalité apparemment mal comprise par la communauté des coachs. Nous allons donc brièvement décrire chaque thème en rapport avec les découvertes de l’auteure.

Culture et classe sociale

Dans la littérature axée sur la pratique du coaching, on prend pour acquis que la réflexivité, les opportunités et les choix sont accessibles à tous ceux et celles qui le souhaitent. C’est sans doute vrai pour le coaching de cadres supérieurs, mais la réalité, c’est que nous vivons dans des sociétés où les chances ne sont pas égales pour tous. C’est ainsi que le coaching  peut sembler être une forme de privilège ou un service peu accessible au commun des mortels. Si un individu doit avoir deux emplois pour joindre les deux bouts, il ne reste évidemment pas beaucoup de temps pour parler, penser et réfléchir.

Bruce Lloyd a déjà suggéré qu’une manière d’améliorer la réceptivité des gens à l’idée du coaching était de développer une culture de coaching dans les écoles où les professeurs recevraient de la formation en coaching et intègreraient dans leurs cours, la notion de développement personnel afin que les jeunes étudiants développent la conscience de soi qui pourra les guider ensuite durant toute leur vie 2.

Connaissances à propos du coaching

Sans doute le plus important constat de cette recherche est la réalisation que le coaching est somme toute assez méconnu du public en général. La recherche révèle que si les coachés ont entendu parler du coaching, la plupart d’entre eux ne savent pas réellement ce que c’est. Ce fossé n’existe pas seulement entre les coachs et le grand public selon l’auteure, mais également avec les organisations et les gestionnaires. Ce qui n’aide pas la compréhension de ce qu’est le coaching, est le fait que la communauté des coachs utilise souvent des termes qui relèvent de la mystique pour expliquer ce qu’ils font, comme l’avait d’ailleurs observé Maj Karin Askeland 3 en 2009.

Accès au coaching

Le temps, le coût et la manière dont sont sélectionnés les candidats au coaching sont des facteurs qui influencent aussi les dispositions des personnes envers le coaching, le coût étant le facteur le plus important. Cependant, une fois que les personnes ont vécu une expérience de coaching et en ont retiré des bénéfices, la barrière du coût diminue considérablement.

Le facteur temps présente également un obstacle important à la mise en place d’une relation de coaching, les participants à la recherche se demandant comment ils pourraient concilier le coaching avec leur emploi du temps chargé. À cet égard, l’auteure suggère que pour améliorer les prédispositions des clients au coaching, les coachs auraient intérêt à être flexibles par rapport à la fréquence, le moment et la durée des séances de coaching.

Finalement, il existe une impression que le coaching dans les organisations est réservé à un nombre restreint de personnes triées sur le volet, ce qui diminue l’intérêt des individus pour le coaching.

Interprétations psychologiques

Quatre  dimensions psychologiques ont été relevées par les participants dans l’étude de Kretzschmar comme étant des facteurs qui pourraient influencer les dispositions mentales pour le coaching :

  1. L’ouverture qui comprend l’honnêteté, le réalisme par rapport à soi-même et la volonté d’augmenter la conscience de soi par l’introspection;
  2. Une saine estime de soi et une attitude généralement positive;
  3. La capacité de recevoir de la rétraction et de réfléchir;
  4. Finalement, un bon degré de stabilité émotionnelle et psychologique.


Sentiment de sécurité

Les participants ont suggéré qu’en se sentant en sécurité dans la relation de coaching, ils étaient plus susceptibles d’être eux-mêmes. Ce sentiment de sécurité est dérivé de deux aspects, soit la relation coach-client et le soutien des proches et de l’organisation qui a commandité le coaching.

Il en ressort que la convention de coaching initiale doit être claire et spécifique, non seulement pour les aspects pratiques comme la fréquence des rencontres, mais aussi par rapport à ce que le coaching est et n’est pas afin de bien définir les frontières de la relation. Les coachs ont aussi besoin d’utiliser toutes leurs habiletés et leur expertise afin de développer une relation empathique basée sur l’acceptation inconditionnelle du client, comme l’a si bien décrite Carl R. Rogers dans son ouvrage On becoming a person.  4

Engagement à changer

Le changement est difficile et l’engagement à cet égard requiert des individus des raisons impérieuses de l’entreprendre.

Cela veut dire que le besoin de coaching doit se manifester au bon moment dans la vie des gens. Les individus qui doivent dépenser beaucoup d’énergie pour satisfaire des besoins plus fondamentaux ne sont peut-être pas des candidats appropriés pour le coaching. Le coach peut aider un client à développer une raison mobilisatrice autant au niveau émotionnel qu’intellectuel pour entreprendre une démarche de coaching, mais ultimement, c’est le client qui doit trouver cette raison qui justifierait son engagement.

D’ailleurs, si un coach a l’impression qu’il travaille plus fort que son client ou qu’il doit le cajoler ou le pousser afin qu’il s’engage davantage, cela devrait être un signe que la prédisposition du client pour le coaching doit être examinée de plus près.

D’autre part, la recherche de Kretzschmar nous informe que la bonne disposition d’un client dans l’une ou l’autre des prédispositions mentionnées peut avoir un effet de cascade sur les autres dimensions. Par exemple, si un client potentiel est bien informé à propos du coaching au préalable, il peut alors davantage en reconnaître la valeur pour effectuer les changements souhaités.

Conclusion

Cette recherche originale tend à démontrer qu’il est nécessaire de déterminer si le client est favorablement disposé avant d’entreprendre une relation de coaching. En effet, les clients qui sont prêts pour le coaching ont davantage le désir et l’énergie pour s’engager dans un processus de changement. Ils se sentent en sécurité pour explorer qui ils sont, et où ils veulent aller, et ils posent des gestes concrets pour y arriver.

De plus, les clients qui ont une bonne connaissance du coaching sont mieux disposés à travailler dans le cadre du processus établi par le coach.

Il nous apparaît donc important que les coachs soient réalistes par rapport à ce qu’il est possible d’accomplir dans une relation de coaching en fonction non seulement de leurs compétences de coach, mais aussi des conditions préalables que le client devraient réunir pour assurer le succès de la démarche. Il s’agit non seulement d’une question d’efficacité mais aussi d’éthique professionnelle.

  1. Kretzschmar. I. (2010). Exploring Clients’ Readiness for Coaching. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. Special Issue No. 4
  2. Lloyd. B. (2005). Coaching, culture and leadership – interview with Philippe Rosinski. Team Performance Management, 11(3/4), 133-138.
  3. Askeland, M.K. (2009). A reflexive inquiry into the ideologies and theoretical assumptions of coaching. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2(1), 65-75.
  4. Rogers, C. R. (1961). On Becoming a Person. Boston : Houghton Mifflin
Yvon Chouinard, ACC ACC, CRHA