Chronique recherche en coaching
15 avril 2013

Chronique recherche en coachingpar Yvon Chouinard, ACC

Est-ce que le coaching individuel peut avoir un effet de cascade sur le milieu de travail?
Une étude australienne nous donne des pistes pour le savoir.


Il existe certaines prétentions dans le monde du coaching à l’effet que le coaching individuel  de gestionnaire a des retombées qui dépassent celles qui se manifestent chez le client lui-même. En effet, on affirme souvent que le coaching individuel peut également faire sentir ses effets sur les personnes proches du client et même sur l’ensemble de l’organisation, en un effet de cascade. Mais en réalité, nous savons peu de choses à cet égard. C’est pourquoi, des chercheurs de la faculté de psychologie du coaching de  l’Université de Sydney en Australie1, ont voulu vérifier ces hypothèses en menant un projet de recherche subventionné par l’Institute of Coaching rattachée au Harvard Medical School à Boston, et  par le Australian Research Counsel.


Le rôle des leaders

Avant d’aller plus loin dans la présentation de cette étude sur le coaching, rappelons que les leaders sont vus comme d’actifs agents d’influence dans les organisations. On infère d’ailleurs que le leadership n’a pas seulement un lien avec l’influence d’un superviseur sur ses subordonnés, mais aussi avec l’influence progressive du leader dans et autour du système dans lequel il agit. En conséquence, au fur et à mesure que des changements se produisent dans un système organisationnel, les leaders et d’autres acteurs qui en font partie, s’ajustent aux nouvelles informations reçues. Chaque agent élargit alors son répertoire de comportements, ce qui a pour effet d’élargir également le répertoire de comportements du système lui-même. Donc, par extension, on pourrait affirmer que si le coaching change le leader et la manière dont ce leader interagit avec le système, cela devrait conduire à un changement dans l’organisation, l’équipe ou le groupe sous observation. D’où l’importance de comprendre la nature des interactions entre les membres qui vivent et agissent dans le système, et comment le leader peut les influencer ou influencer leurs perceptions.


Contexte et buts de l’étude

Les  organisations se lancent souvent dans des programmes de développement de leadership dans une tentative de générer des changements systémiques de la culture organisationnelle  ou d’amélioration du bien-être des employés. La plupart des approches choisies reposent sur un modèle linéaire qui ne tient pas compte sérieusement de la complexité des organisations. Il a déjà été démontré que le développement du leadership par l’entremise du coaching a généré des résultats positifs pour le bien-être des individus et qu’il il existe une corrélation entre le style de leadership, le stress et le sentiment de bien-être en général (Skaton, Nielsen, Borg & Guzman, 2010)2. Ce que nous ne savons pas, c’est comment des changements chez les leaders peuvent influencer les mêmes variables chez les autres personnes dans l’organisation. Est-ce que cette influence peut se faire sentir en cascade dans les couches complexes d’une organisation? Voilà la question de recherche principale sur laquelle les chercheurs se sont penchés.


Méthodologie

Pour effectuer leur étude, les chercheurs ont décidé que la théorie d’adaptation des systèmes complexes de Eidleson ( 1997)3 serait utile pour explorer le changement organisationnel et le bien-être des individus qui font partie de ces systèmes. La méthode relativement nouvelle d’analyse des réseaux sociaux (Social Networking Analysis) de Scott (2000)4 a aussi fourni aux chercheurs des moyens de mesurer les éléments qui sont en relation dans les systèmes.

La recherche fut menée transversalement dans une organisation (n=225). Des mesures de bien-être furent réalisées auprès de tous les employés et une analyse des réseaux sociaux fut faite pour évaluer le niveau et la qualité (positivité et négativité) de toutes les interactions organisationnelles. Vingt (20) leaders ont participé à huit sessions de coaching sur une période de 16 à 20 semaines. Des autoévaluations individuelles sur  l’atteinte des buts ainsi que des évaluations multi-sources (360) sur le leadership transformationnel furent également administrées dans un groupe de contrôle, avant  et après l’étude, afin de pouvoir comparer avec l’échantillon de leaders en coaching.

Huit (8) coachs furent utilisés pour réaliser les interventions de coaching.  Tous les coachs avaient complété au moins une maîtrise en psychologie du coaching et tous comptaient un minimum de trois années d’expérience dans la pratique du coaching. Tous les coachs ont aussi reçu une formation brève sur l’application de techniques de coaching développemental pour améliorer les interactions positives et la qualité des relations. Les coachs ont travaillé avec les coachés afin qu’ils développent eux-mêmes des buts clairs pour  l’amélioration de la qualité des interactions  entre eux et leur milieu de travail. Les buts pouvaient être de différentes natures en autant qu’ils avaient un rapport d’une manière ou d’une autre avec la qualité des interactions dans leur milieu de travail.


Les résultats

Les gestionnaires qui ont obtenu du coaching ont rapporté des  améliorations significatives dans leur impression d’atteindre leurs buts, leur  leadership transformationnel ainsi que dans leur bien-être. La moyenne du niveau changement dans la qualité perçue de leurs interactions avec les autres a aussi augmenté. Toutefois,  l’étude a aussi  révélé de manière surprenante que de manière générale la perception de changement dans la qualité des interactions avait décru chez l’ensemble des personnes qui avaient des interactions avec les leaders en coaching. Toutefois, il faut ajouter que les chercheurs ont aussi trouvé que plus les leaders qui recevaient du coaching avaient le sentiment d’être proches de l’un des membres de leur milieu de travail, plus ces personnes avaient connu une expérience positive dans l’augmentation de leur bien-être.


Conclusion et applications

Même si le sujet est complexe et que les résultats vont contre quelques idées reçues, cette recherche a d’importantes implications pour examiner les initiatives organisationnelles qui ont pour but d’améliorer le bien-être des individus  ainsi que comment nous mesurons l’impact des interventions ayant pour but de générer des changements organisationnels.

Plus spécifiquement, les chercheurs ont trouvé que le coaching peut améliorer le niveau de bien-être d’un gestionnaire en coaching, l’atteinte de ses buts ainsi que ses comportements de leader transformationnel, mais que l’effet de cascade du coaching sur son milieu de travail ne semble pas se produire comme on le supposait. 

Ainsi, il appert que c’est la perception que les individus qui ont été coachés ont de la qualité des interactions qu’ils ont avec les autres qui a une influence prépondérante sur ce processus de perception des autres. Cependant, ces relations semblent être plus complexes qu’on l’avait cru au départ. Le mode de perception entre les individus n’est pas toujours consistant, pas plus qu’il ne peut aider à prédire leur niveau bien-être. Cependant, quelques relations peuvent être prédictives.  Ainsi, plus un individu qui a été coaché considère ses communications et sa proximité avec les gens  qui l’entourent de manière positive, plus ces derniers auront tendance à considérer l’individu comme un leader transformationnel, et plus ils seront susceptibles d’éprouver des améliorations dans leur propre bien-être psychologique, mais l’effet de cascade du coaching se limiterait à ces dimensions.

  1. O’Connor, S.  & Cavanagh, M. (2012) The Coaching Ripple Effect: The Individual and Systemic Level Influence of Leadership Development. Ph.D. Thesis. Coaching Psychology Unit, University of Sydney, Australia
  2. Skakon, JK, Nielsen, et al. (2010) “Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research.” Work & Stress vol. 24, no. 2, 107-139.
  3. Eidelson, R. (1997) “Complex adaptive systems in the behavioral and social sciences.” Review of General Psychology, vol. 1, no. 1, 42-71.
  4. Scott, J.  (2000) Social network analysis: A handbook. London: Sage.
Yvon Chouinard, ACC ACC, CRHA