La double contrainte ou l'injonction paradoxalepar Gilles Tétu, PCC
Le titre peut sembler rébarbatif d’un premier abord, mais la situation est fréquente comme vous allez le constater. D’ailleurs, je réalise que plusieurs gestionnaires et professionnels du réseau de la santé subissent de doubles contraintes. Cela m’a donné le goût d’écrire un article sur ce sujet.
Définition (2):
Une double contrainte désigne l'ensemble de deux injonctions (ordres ou commandes) qui s'opposent mutuellement, augmentées d'une troisième contrainte ou pénalité qui empêche l'individu de sortir de cette situation. En termes de logique, elle exprime l'impossibilité que peut engendrer une situation où le paradoxe est imposé et maintenu.
Quelques exemples
Nous pouvons observer plusieurs exemples de doubles contraintes.
- Des parents qui exigent chacun que l’enfant ait un lien exclusif avec lui.
- Dans le « Choix de Sophie » (2) la mère doit choisir entre sauver la vie de son fils ou celle de sa fille. Si elle ne fait pas de choix, elle perdra ses deux enfants.
- Isaac Asimov (2) présente un robot qui a une programmation qui l’oblige à la fois à se protéger et à obéir à un ordre. Lorsqu’un ordre lui demande de s’autodétruire, il se confronte alors à une double contrainte. S’il obéit il ne se protège pas, s’il se protège il n’obéit pas.
Dans notre réseau et le monde du travail, les exemples sont aussi fréquents.
- Prenons une situation où l’on demande à une infirmière de donner des soins de qualité et humains (première contrainte). D’autre part, l’équipe sur place est réduite, car il manque de personnel (deuxième contrainte), ainsi elle aura plus de clients à répondre avec la même exigence. De plus en cas d’erreurs, elle pourrait être évaluée par sa corporation professionnelle ou par l’établissement (pénalité).
- Des chercheurs (6) ont souligné que les gestionnaires sont régulièrement confrontés à des défis contradictoires. Les auteurs parlent même d’un leadership « paratoxique ». Par exemple, « innovez, mais ne faites pas d’erreurs ». Vous serez blâmé si vous faites des erreurs avec des solutions nouvelles et vous serez blâmé si vous n’innovez pas. Alors qu’il est inévitable de faire des erreurs en innovant. En outre, ceci est considéré comme un abus de pouvoir. En effet, dans une double contrainte il y a inévitablement une personne en pouvoir et une en victime (le receveur), avec une possibilité de reproche (pénalité).
- Les doubles contraintes peuvent aussi être plus subtiles. Par exemple un patron qui dit : « Dites-le si vous n’êtes pas d’accord ». Si quelqu’un souligne son opposition, le même patron soulignera qu’il n’est pas loyal.
- Un dernier exemple : « Chacun de vous sera évalué sur sa performance et nous valorisons les résultats d’équipe », deux injonctions tout à fait opposées.
Ce type de phénomène place les décideurs dans une posture de contrôle ce qui a des impacts sur les gens qui travaillent sous leur responsabilité. Chez les personnes qui en sont victimes, les risques sont nombreux : (6) l’apparition d’épuisement professionnel, de stress, d’abstention, de silence, d’anxiété et de troubles du comportement ainsi que de dévalorisation et de démotivation. Pour les organisations, les répercussions peuvent être une baisse de productivité, l’augmentation du roulement de personnel et la difficulté à l’innovation.
Stratégies d’adaptation
La double contrainte étant une situation insoluble, sa résolution ne peut passer que par une forme de contournement (5).
- Identifier la situation de double contrainte (3). Déjà cela permet d’en être conscient et mieux l’affronter.
- Prendre du recul sur cette situation et en parler à des gens aidants; groupe de développement ou autre pour amener des propositions constructives.
- Trouver un moyen de quitter ce contexte « paratoxique » (4), en essayant d’enlever une partie des trois contraintes, particulièrement la pénalité qui augmente la pression.
- Neutraliser le message négatif (4). On peut affirmer : « Je suis dans une double contrainte. Est-ce que l’on doit faire A ou B. Les deux se contredisent. Comment dois-je faire ? »
- Intervenir en utilisant le « je ». Par exemple : « je me sens contrarié et confus, j’aimerais plus de confiance. »
- Faire des propositions pour identifier un résultat plus large.
- Permettre aux gens de partager leurs idées (6).
- Avoir un endroit sécuritaire pour s’exprimer, par exemple une personne aux R.H. ou une personne neutre.
Finalement, la double contrainte présente un défi qu’il faut d’abord identifier pour pouvoir atténuer son impact. Faisons attention pour ne pas tomber dans un leadership « paratoxique », car personne n’est gagnant; ni les membres, ni l’organisation.
« Les mots sont des fenêtres ou bien ce sont des murs ». Marshall Rosenberg
Références:
- Gregory Bateson’s double bind theory – exploring your mind, 2018
- Wikipedia, Double contrainte
- Peiffer, C. La double contrainte de l’infirmière, 2012
- Dilts R. La double contrainte par Robert Dilts, 2018
- Dangas C. La double contrainte ou l’art de gérer des injonctions paradoxales, 2009
- Julmi C. Crazy, stupid, disobedience : The dark side of paradoxical leadership, 2021, Note : L’article le plus intéressant et complet, basé sur des recherches approfondies, 24 pages.
