Un coaching différent pour des cultures organisationnelles différentes ?par Nicolò Francesco Bernardi, PH.D
De plus en plus d'organisations se tournent vers le domaine du coaching professionnel comme ressource pour aborder un certain nombre d'enjeux organisationnels, notamment le développement des compétences en leadership, la gestion des transitions de carrière, la promotion de l'innovation et l'amélioration du rendement. Par conséquent, l’offre moderne du coaching professionnel s'est transformée en une variété de formats différents afin de répondre aux différents besoins des individus et des organisations. Quelques exemples de ces formats sont le coaching de leadership, le coaching de performance, le coaching de carrière et le coaching de transition. Alors que certains de ces types de coaching partagent une base commune informée par des organismes tels que l'International Coach Federation (ICF), ils représentent également des différences importantes dans leurs intentions, leur portée et leur méthodologie.
À première vue, il peut sembler que le choix d'un certain type de coaching serait simplement déterminé par le type d'objectif que l'organisation ou l'individu présente à un moment donné. Par exemple, une organisation dans laquelle un sondage sur les ressources humaines révèle un manque généralisé d'objectif dans les tâches professionnelles peut décider d'intervenir en démarrant un programme de coaching pour améliorer l'engagement des employés. Cependant, l'adéquation entre un type particulier de coaching et la culture de l'organisation qui le parraine peut être problématique. Par exemple, un coaching qui oriente les clients vers le développement de visions personnelles peut violer certaines attentes dans un système hiérarchique descendant, de commandement et de contrôle.
Cette recherche explore l'idée du degré d'adéquation entre les types de coaching disponibles et les différentes cultures des organisations. L'expression " culture organisationnelle " fait référence à la structure d'artefacts et de comportements visibles, aux valeurs adoptées et aux hypothèses profondément ancrées qui contribuent à l'environnement social et psychologique unique d'une organisation (Schein, 2010). Les cultures organisationnelles ont été classées selon plusieurs critères et dimensions différents (Chatman et O'Reilly, 2016), le cadre des valeurs concurrentes (“competing commitments”, en anglais) étant l'un des systèmes de catégorisation les plus utilisés (Cameron et al., 2006). Ce cadre décrit les organisations selon deux continuums, l'un lié à la flexibilité par opposition au contrôle et l'autre à la concentration et à l'intégration internes par opposition à la concentration et à la différenciation externes (Quinn et Rohrbaugh, 1981). La combinaison de ces deux continuums donne quatre types de culture organisationnelle, définis par les auteurs comme clan, adhocratie, marché et hiérarchie.
Dans cette étude, nous demandons aux coachs professionnels d'estimer dans quelle mesure les différents types de coaching représentent une " bonne adéquation " aux différents types de cultures organisationnelles. Quatre différents types de coaching sont présentés à cette fin ; ils ont été sélectionnés à partir d'une revue de la littérature sur le coaching et de l'expérience du chercheur principal dans le domaine du coaching au cours des deux dernières décennies. Ces quatre types sont : 1) Coaching de performance, 2) Coaching de leadership, 3) Coaching de développement personnel, 4) Coaching de troisième génération. Pour chaque type de coaching, la qualité de l'adéquation à chaque type de culture organisationnelle est exprimée par rapport aux avantages ou aux gains sur quatre dimensions différentes :
- le retour sur investissement (RSI) de l'organisation,
- l’épanouissement et l'évolution personnelles des membres de l'organisation,
- l'alignement interne des membres de l'organisation sur les attentes normatives (culturelles) comportementales et
- la capacité de l'organisation de bien s'adapter à son environnement interne et externe en constante évolution.
L'étude repose sur des données d'enquête anonymes que les participants fourniront volontairement par le biais d'une plate-forme d'enquête en ligne à distance (SurveyMonkey). Le questionnaire, d'une durée d'environ 25 minutes, exige des estimations (échelles d'évaluation de 5 points) des avantages ou des gains hypothétiques découlant de différentes formes de coaching dans différentes cultures organisationnelles. Certaines variables de classification des entraîneurs professionnels participants sont utilisées pour classer les répondants en catégories significatives, y compris les années d'entraînement, le niveau de certification des entraîneurs, le nombre moyen d'heures de pratique par semaine, le nombre d'années d'expérience de travail dans les organisations, le groupe d'âge et le sexe.
Au cours des deux dernières décennies, le domaine de la psychothérapie a entrepris un effort systématique pour établir des critères clairement définis afin de déterminer quelle forme de traitement psychologique devrait être considérée comme plus appropriée dans une situation donnée. Le domaine croissant de la psychologie fondée sur des données probantes (“evidence-based psychotherapy”, en anglais), en particulier, a mis en lumière la façon dont cette évaluation devrait tenir compte de facteurs tels que les caractéristiques du client, l'expertise clinique du thérapeute et les données de recherche disponibles (APA Task Force, 2006). L'intention qui sous-tend notre étude reflète étroitement cet effort dans le domaine du coaching. L'intégration du coaching dans une organisation exige non seulement une compréhension des profils psychologiques individuels des bénéficiaires du coaching, mais aussi de l'ensemble des valeurs, attributions et pratiques qui façonnent l'expérience collective. Comme le coaching organisationnel se structure de plus en plus comme une pratique fondée sur des données probantes (Grant et Cavanagh, 2007), il devient essentiel de mieux comprendre quels types d'interventions de coaching sont les mieux adaptés à un type donné de culture organisationnelle.
Pour compléter le sondage : https://survey.concordia.ca/limesurvey/index.php/477744
Références
American Psychological Association. (2006). Evidence-based practice in psychology. American Psychologist, 61(4), 271-285.
Grant, A. M., & Cavanagh, M. J. (2007). Evidence‐based coaching: Flourishing or languishing?. Australian Psychologist, 42(4), 239-254.
