Chronique recherche en coachingpar Yvon Chouinard
Les relations de coaching entre gestionnaires et employés
Un projet de recherche sur l’importance des relations de coaching entre un gestionnaire et ses employés et comment elles peuvent être cultivées, a été mené par Jane B. Gregory, Ph. D. de la firme SHL Company, et Paul E. Levy, Ph. D., de l’Université d’Akron aux États-Unis1.
Au cours des années, plusieurs auteurs ont suggéré que les relations de haute qualité étaient à la base d’un coaching efficace. Cependant, peu de chercheurs ont examiné empiriquement la nature et l’impact de la relation de coaching. Au Canada, il n’y a sans doute que Louis Baron et Lucie Morin de l’UQAM qui aient étudié cet aspect du coaching, mais dans un contexte de coaching exécutif2. Cette recherche s’intéresse spécifiquement à la relation de coaching entre un gestionnaire et ses employés.
Gregory et Levy ont donc décidé de développer une manière de mesurer la qualité des relations de coaching, d’examiner les variables clés qui prédisent la qualité des relations de coaching et de démontrer qu’on peut prédire qu’une relation de coaching de haute qualité est fonction des comportements de coaching démontrés par les gestionnaires.
Cependant, les auteurs dans un autre article relatant cette recherche, font une mise en garde à l’effet qu’un superviseur et son subordonné peuvent bien avoir une relation de coaching de haute qualité qui amène le gestionnaire à s’engager activement à faire du coaching, mais si le coaching ne produit aucun résultat valable ou des changements de comportements, cela a peu ou pas de valeur3. Or, la démonstration que le coaching des employés a eu des effets sur la performance, est essentielle pour la survie du coaching comme une activité légitime de développement.
Définition du coaching d’employé
Un des obstacles à la recherche sur le coaching, selon les auteurs, est le manque d’accord sur la définition du coaching d’employé. En se basant sur les définitions utilisées par différents auteurs, ils ont décidé d’en proposer une qui les réunit toutes :
Le coaching d’employé est une activité de perfectionnement dans laquelle un employé travaille en tête à tête avec son superviseur immédiat afin d’améliorer sa performance dans son emploi actuel et augmenter ses capacités en vue de jouer de futurs rôles ou pour éventuellement relever de nouveaux défis, et dont le succès dépend de la relation entre l’employé et le gestionnaire, ainsi que l’utilisation d’informations objectives comme la rétroaction, les données sur la performance, ainsi que les évaluations de l’employé, entre autres choses.
Définition de la relation de coaching avec l’employé
Comme les auteurs de la recherche ont porté une attention particulière à l’importance de la relation entre le superviseur et son subordonné, celle-ci étant au cœur de leur recherche, ils ont aussi voulu définir spécifiquement cette relation de la façon suivante :
Une relation de travail entre un employé et son supérieur immédiat qui s’intéresse de manière primordiale à la performance et aux besoins de perfectionnement de cet employé.
La recherche
Gregory et Levy ont mené deux études séparées dans le cadre de leur projet de recherche sur le coaching d’employé.
La première étude s’est intéressée à la mesure du développement de l’employé. Pour y arriver, ils ont d’abord consulté des experts dans le domaine. Ils ont ensuite recueilli des informations auprès de 158 employés à temps plein dans diverses occupations. Finalement, ils ont complété leur cueillette d’information auprès de 556 employés à temps plein dans une organisation de la liste Fortune 500.
Dans la deuxième étude, ils ont examiné les différences individuelles et les variables contextuelles qui contribuent à une relation de coaching de haute qualité. Ils ont utilisé une approche de données imbriquées comprenant 146 ensembles de superviseurs et leurs employés directs, afin de pouvoir tester les différences relationnelles entre les employés qui se rapportent au même superviseur (différences à l’intérieur du groupe) ainsi que les différences attribuables au superviseur (similarités à l’intérieur du groupe) et finalement, les différences entre les groupes.
Ce qu’il faut savoir du coaching d’employé
Les chercheurs ont développé un système pour mesurer la qualité perçue de la relation de coaching (Perceived Quality of the Employee Coaching Relationship (PQECR)) qui peut être utilisé pour évaluer la qualité de la relation de coaching entre les gestionnaires et les employés.
Le système de mesure comprend 12 facteurs qui sont répartis en quatre dimensions :
Certaines différences individuelles et des caractéristiques contextuelles ont un impact sur la qualité de la relation de coaching formée entre un gestionnaire et un employé. Elles comprennent entre autres :
- Le style de leadership du gestionnaire (considération pour l’individu)
- L’empathie du gestionnaire
- Le niveau de confiance entre le gestionnaire et l’employé
- L’environnement de rétroaction existant dans l’organisation et le groupe de travail
- La disposition de l’employé par rapport à la rétroaction
- La simple fréquence des interactions entre le gestionnaire et l’employé
Ils ont donc démontré que la qualité de la relation de coaching avec l’employé peut prédire les comportements de coaching du gestionnaire (R2 = .51, p<.001)
Que faire de cette recherche?
Les coachs, les gestionnaires, les consultants ainsi que le professionnels en ressources humaines peuvent tous trouver des applications pratiques dans cette recherche. Le tableau suivant en présente un certain nombre.
Conclusion et discussion
Le coaching d’employé est distinctement différent du coaching exécutif. Le coaching d’employé est aussi différent de la gestion des employés. En fait, le coaching est une partie de la gestion que les gestionnaires doivent faire avec leurs employés. Une bonne gestion de la performance des employés peut clairement dépendre de la manière dont un gestionnaire s’acquitte de son rôle de coach.
Le développement de cet outil de mesure par les chercheurs (Perceived Quality Employee Coaching Relationships)4 peut d’abord être un soutien pour les dirigeants et les gestionnaires dans le développement de leurs habiletés de coaching dans le but d’améliorer la performance de leurs employés. Il peut aussi aider les professionnels en ressources humaines à mieux saisir si les gestionnaires de l’organisation jouent vraiment leur rôle de coach et s’ils ont besoin de coaching ou de formation afin de mieux contribuer au développement des talents de leurs employés.
- Jane B. Gregory & Paul E. Levy. Employee coaching relationships: Why they matter and how they are cultivated. Research Poster presented at the Coaching in Leadership & Healthcare: Theory, Practice & Results Conference, in Boston, U.S.A., on September 28-29, 2012.
- Louis Baron & Lucie Morin. The Coach–Coachee Relationship in Executive Coaching: A Field Study. Human Resource Development Quarterly, vol. 20, no. 1, Spring 2009, 85-106.
- Jane Brodie Gregory & Paul E. Levy. Employee feedback orientation: implications for effective coaching relationships. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, Vol. 5, No. 2, September 2012, 86-99
- Jane Brodie Gregory & Paul E. Levy. Employee coaching relationships: enhancing construct clarity and measurement. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, Vol. 3, No. 2, September 2010, 109-123
