Le coaching d'équipe : levier d'un changement qui durepar Louise Dufresne, PCC
Le mardi matin ne ment pas
Un sujet revient sans cesse dans mes conversations avec des coachs à travers le Québec. Nous travaillons avec des dirigeants qui s'efforcent sincèrement de changer la culture de leur organisation — et qui se heurtent à un mur qu'ils ne parviennent pas tout à fait à nommer. La formation sur la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI) a été dispensée. Les engagements en environnement, social et gouvernance (ESG) ont été publiés. Les intentions sont réelles. Et pourtant, au sein de l'équipe de direction, la réunion du mardi matin ressemble étonnamment à celle qui se tenait il y a trois ans. Les mêmes voix dominent. Les mêmes dynamiques se reproduisent. Les mêmes personnes restent silencieuses.
La plupart d'entre nous avons suivi une formation de coach individuel. Nous comprenons profondément le pouvoir du travail en tête-à-tête. Mais le coaching individuel a ses limites lorsque le système qui entoure la personne n'a pas changé. Une dirigeante peut développer une conscience de soi extraordinaire et retourner dans un environnement d'équipe qui renforce immédiatement les comportements mêmes qu'elle tente de laisser derrière elle. L'équipe est l'unité de la culture. Et si nous voulons aider les organisations à passer de l'engagement à la réalité, nous devons travailler avec l'équipe.
Le fossé que les programmes ne peuvent combler
Les travaux de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey sur l'immunité au changement offrent une explication de la situation. Les équipes de direction développent de puissants engagements inconscients qui protègent les comportements existants contre le changement. Une équipe peut s'engager sincèrement en faveur d'une prise de décision plus inclusive tout en conservant, sans le savoir, des engagements cachés visant à protéger la hiérarchie, à éviter l'inconfort ou à maintenir l'efficacité des schémas familiers. Sans intervention directe au niveau de l'équipe, ce sont ces engagements-là qui l'emportent. À chaque fois.
Ce n'est pas un défaut de caractère. C'est une caractéristique prévisible de la façon dont les systèmes humains se protègent. Un atelier ne peut pas faire émerger les engagements cachés d'une équipe. Une politique ne peut pas les dissoudre. Ce travail se situe dans l'espace entre les personnes — dans la dynamique qui émerge lorsque ce groupe précis se retrouve dans une pièce. Il nécessite une présence différente, soutenue dans le temps, au sein même de l'équipe.
Le modèle de Timothy Clark sur la sécurité psychologique précise encore davantage où se situe le problème. La plupart des initiatives DEI demandent aux personnes d'apporter de nouvelles perspectives et de remettre en question le statu quo — ce que Clark appelle les stades supérieurs de la sécurité psychologique. Mais lorsque le premier stade n'a pas été établi — lorsque certains membres de l'équipe ne se sentent pas encore en sécurité simplement en étant présents tels qu'ils sont — l'invitation à contribuer est vécue comme une exposition, non comme une opportunité. Il en résulte une mise en scène : les gens disent ce qu'il faut dire, les scores des enquêtes s'améliorent légèrement, et la culture ne bouge pas.
Ce que cela nous ouvre en tant que coachs
La plupart des organisations que nous côtoyons au Québec naviguent une version de ce même défi. Elles ne trouvent pas toujours les mots pour expliquer pourquoi leurs efforts ne produisent pas les résultats escomptés. Nous, nous les avons. En tant que coachs, nous comprenons l'immunité au changement, la sécurité psychologique, la dynamique de l'appartenance. Nous voyons ce qui se passe dans la salle — les schémas de prise de parole, les hiérarchies tacites, les moments où quelqu'un choisit le silence. Nous avons l'expérience nécessaire pour travailler avec tout cela.
Ce n'est pas un appel à devenir tous coachs d'équipe. Cette pratique exige une formation spécifique et son propre cheminement. Mais tout coach qui travaille avec des dirigeants rencontre déjà les symptômes de ce fossé. Comprendre le mécanisme — pourquoi le développement individuel seul ne suffit pas, pourquoi le travail relationnel au niveau de l'équipe est la pièce manquante — nous rend plus honnêtes dans nos conseils et plus utiles à nos clients.
Le travail de coaching a toujours consisté à combler le fossé entre ce qu'une personne est et ce qu'elle est capable de devenir. Au niveau de l'équipe, ce même fossé existe — entre ce à quoi une organisation s'engage et la façon dont elle se comporte réellement, chaque jour, dans chaque pièce. Combler ce fossé est un travail humain de longue haleine. Cela demande de la patience, des compétences et une présence soutenue. C'est aussi, je crois, l'un des travaux organisationnels les plus importants de notre époque.
