Retombées et facteurs associés à l’efficacité du coaching de gestion : une recension des écrits
15 juin 2014

Retombées et facteurs associés à l’efficacité du coaching de gestion : une recension des écritspar [ author ]

Par Marie Gwen Castel-Girard (Courriel) et Louis Baron, Ph. D.(Courriel)

NOTE DE LA RÉDACTION

Les 8 et 9 mai 2014,  la Société québécoise de psychologie du travail et des organisations (SQPTO) tenait son colloque annuel sur le thème « Les différents visages du leadership ». À cette occasion la SQPTO a voulu mettre en valeur les travaux de la relève dans le monde de la psychologie du travail et des organisations en présentant des affiches décrivant l’essence de leur recherche. Quelques-unes des affiches portaient sur le coaching.

Nous sommes très heureux et privilégiés de pouvoir vous présenter le contenu de l’affiche de Marie Gwen Castel-Girard, étudiante au doctorat en psychologie organisationnelle et de Louis Baron, Ph. D., professeur et directeur du MBA Conseil en management à l’UQÀM, lui-même un chercheur reconnu dans la discipline du coaching.

Cette publication d’un texte original de chercheurs dans le champ du coaching est une première pour Coach Québec. Nous remercions les auteurs d’avoir gracieusement accepté notre offre de publication.

Pour l’occasion, nous présentons un texte beaucoup plus long que nous le faisons d’habitude, mais nous pensons que la valeur de son contenu pour les coachs en pratique est inestimable.

Bonne lecture!


Résumé de l’article

Le coaching de gestion est de plus en plus utilisé en organisation pour accompagner les gestionnaires dans les divers défis auxquels ils font face au quotidien. Cet engouement pour le coaching de gestion est cependant peu soutenu par la recherche scientifique. En effet, à ce jour, rares sont les études empiriques qui ont testé rigoureusement son efficacité en mesurant les retombées associées à la démarche de coaching de gestion (De Haan, Duckworth, Birch, & Jones, 2013).

À cet effet, cette recension des études empiriques présente les principales retombées positives associées à l’utilisation du coaching de gestion. Aussi, les résultats des études présentées permettent d’identifier certaines variables contribuant à l’efficacité de la démarche de coaching de gestion. Finalement, la recension des écrits permet de discuter des implications pratiques de ces résultats.

Introduction

Le coaching de gestion est une pratique courante dans les organisations d’aujourd’hui. Pourtant, plusieurs praticiens et chercheurs critiquent le peu de recherches empiriques publiées jusqu’à maintenant illustrant l’efficacité du coaching de gestion.

Les principales retombées du coaching de gestion ainsi que les facteurs contribuant à l’efficacité de la démarche seront présentés ici afin de clarifier l’état des connaissances dans ce domaine.

Pour les fins de la recension des écrits à ce jour, le coaching de gestion sera défini comme « une relation durant laquelle un client amorce une démarche avec un coach afin de l’amener à devenir un leader plus efficace » (Ely et al., 2010).

Le modèle à quatre niveaux d’évaluation des retombées de la formation de Kirkpatrick (1994) servira de cadre intégrateur afin de classifier les retombées du coaching de gestion.

Les facteurs contribuant à l’efficacité du coaching de gestion seront ensuite présentés, en utilisant le modèle des facteurs communs en coaching de gestion, c’est-à-dire les facteurs contribuant le plus fortement à l’efficacité de la démarche (Smith & Brummel, 2013). Les implications pratiques seront ensuite discutées.

Méthode

Les études répertoriées proviennent autant du domaine de la gestion que de celui de la psychologie (1997-2014). Suite à une recherche utilisant les mots-clés executive coaching ou coaching sur ABI/inform et psycINFO, 19 articles empiriques ont été sélectionnés.

Critères d’exclusion : autres formes de coaching (i.e. vie, sportif, dans le cadre d’un cours), article théorique, devis rétrospectifs ou descriptifs, méthodologie non détaillée et coachs informels (i.e. gestionnaires ou superviseurs).

Le modèle de Kirkpatrick (1994) sert de cadre intégrateur pour présenter les retombées du coaching de gestion selon les niveaux associés à chaque résultat (satisfaction/réactions, apprentissage, transfert et résultats organisationnels).

Satisfaction/utilité

Plusieurs auteurs utilisent des questionnaires rétrospectifs afin d’évaluer la satisfaction et la perception d’utilité de la démarche de coaching des coachés. Comme rapporté par Bono et al. (2009), il existe un consensus à travers ces études descriptives selon lequel le coaching de gestion est perçu comme utile et efficace. 

Apprentissage

Le coaching de gestion est par définition une pratique axée sur le transfert des apprentissages en changement comportemental. La littérature indique qu’un des seuls apprentissages associés au coaching de gestion est le développement de la connaissance de soi. Une étude rapporte une augmentation de la connaissance de soi (opérationnalisée comme une réduction de l’écart entre les scores auto-rapportés d’une évaluation 360 et ceux obtenus par les autres (i.e. collègues, supérieurs, subordonnés)) suite à une démarche de coaching de gestion :

  • Luthans et Peterson (2003) : N = 20, S = 2 sur 3 mois, pré-post test.

Transfert (comportements)

Le troisième niveau d’évaluation de Kirkpatrick (1994) est celui du transfert des apprentissages en comportements.



Impact sur les résultats de l’organisation

Le dernier niveau inclut les retombées organisationnelles (de nature tangible ou intangible) suite à une démarche de coaching.

Facteurs contribuant à l’efficacité d’une démarche de coaching de gestion

Un autre courant de recherche s’intéressant plus particulièrement aux facteurs contribuant à l’efficacité de la démarche du coaching de gestion gagne en popularité (De Haan et al., 2013).

Afin de faire croître l’état des connaissances dans ce domaine, McKenna & Davis (2009) proposent d’utiliser la théorie des facteurs communs contribuant à l’efficacité d’une psychothérapie dans le domaine du coaching de gestion. Les auteurs justifient cette transposition en raison des similarités existant entre ces deux pratiques.

La théorie des facteurs communs de Asay et Lambert (1999) identifie 4 facteurs qui expliquent l’efficacité d’une psychothérapie. En la transposant au domaine du coaching de gestion, on obtient les 4 facteurs suivants :

1)      facteurs liés au client et/ou externes à la démarche,

2)     facteurs liés au coach (techniques utilisées),

3)     l’alliance de travail et

4)     placebo ou l’espoir.

La pertinence d’utiliser ces facteurs dans le domaine du coaching de gestion est appuyée par l’étude de Smith & Brummel (2013) qui teste l’impact de 3 facteurs (engagement du coaché, utilisation d’un plan de développement individualisé et perception que la compétence peut être développée) sur le développement de compétences de 30 coachés. Les résultats suggèrent que le modèle des facteurs communs est applicable au domaine du coaching de gestion.

Plusieurs autres études empiriques sur les facteurs contribuant à l’efficacité du coaching de gestion ont été menées dans les dernières années. Parmi celles-ci, sept études ont été sélectionnées afin d’illustrer l’impact de ces quatre facteurs :

 

Conclusion

Cette recension des écrits dresse un portrait des relations entre les retombées et les facteurs associés à l’efficacité d’une démarche de coaching. Étant donné l’engouement actuel pour le coaching de gestion, il apparaît important d’aider les praticiens et futurs coachés à déterminer si le coaching constitue une stratégie pertinente pour répondre à leurs besoins.

Devant la multitude des stratégies de formation offertes, les gestionnaires en ressources humaines doivent faire des choix. Les études recensées associent le coaching de gestion à plusieurs retombées désirables pour une organisation. Plusieurs de ces retombées contribuent à augmenter les compétences d’un leader, suggérant la pertinence d’investir dans un programme de coaching de gestion.

Les facteurs associés à l’efficacité de la démarche indiquent l’importance de bien choisir le coach lorsqu’une organisation décide d’investir. En effet, les résultats suggèrent qu’il est important de s’assurer que le coach a les compétences nécessaires pour utiliser les techniques de coaching, mais surtout qu’il a les habiletés nécessaires afin de créer une alliance de travail.

Vu le peu d’études sur l’efficacité du coaching de gestion, cette recension des écrits permet d’identifier plus clairement les retombées et les facteurs associés à l’efficacité de cette stratégie de formation.

Références

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