Jacqueline Codsi
février 15, 2017

La déontologie, ce n’est pas noir ou blanc!

Jacqueline Codsi, PCC

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Selon vous, êtes-vous en conflit d’intérêt si vous avez la possibilité de coacher plusieurs gestionnaires qui œuvrent tous dans une même ligne hiérarchique?

Imaginez la situation suivante qui se présente à vous:

Vous faites partie d’une banque de coachs externes au sein d’une grande organisation. Les gestionnaires ont l’opportunité de choisir le coach qui leur semble le plus compatible avec leurs besoins. Comme des gestionnaires de divers niveaux sont entremêlés, vous apprenez, après avoir été sélectionné(e) comme coach, que vous coachez un cadre supérieur et son ou ses cadres intermédiaires.

Pour certains coachs, cette situation ne pose aucun problème, alors que pour d’autres, c’est clairement problématique et contrevient à notre code de déontologie. Parfois, au sein d’une même banque de coachs, certains coachs décident de se retirer pour respecter le code de déontologie, alors que d’autres acceptent ce type de situation, sans se poser de question…

Accepteriez-vous plusieurs mandats de coaching dans une même ligne hiérarchique?

Selon le code de déontologie d’ICF

Un coach, devrait éviter tout conflit d’intérêt ou même toute apparence de conflit. Rappelons-nous de la définition d’un conflit d’intérêt. Il s’agit de :

« Toute situation dans laquelle un coach a un intérêt privé ou personnel suffisant pour donner l’apparence qu’il peut influencer l'objectif inhérent à ses obligations officielles en tant que coach et professionnel. »

L’article 13 nous éclaire quant à quelques-unes de nos obligations, soit :

  • reconnaître tout conflit d’intérêt réel ou potentiel ou même, toute apparence de conflit d’intérêt
  • divulguer tout conflit d’intérêt existant
  • et aussi, nous retirer lorsqu’un conflit d’intérêt se présente.

Nous avons aussi l’obligation d’assurer l’entière confidentialité de la relation de coaching (article 24) et aussi, de maintenir en tout temps, une relation égalitaire avec le client (article 26).

Rappelons-nous que dès le début de toute relation de coaching, il est essentiel de clarifier, avec le client payeur et/ou le supérieur du coaché, notre obligation de préserver le secret professionnel tout au long de la relation de coaching.

Comment, pouvez-vous préserver cette relation de confidentialité lorsque vous devenez le coach d’un cadre ainsi que de son supérieur ? Comment éviter l’apparence de relation inégale lorsqu’un cadre apprend que son coach a aussi, une relation privilégiée avec son supérieur ? Quel impact cette situation a-t-elle sur le niveau de confiance des personnes coachées et sur leur ouverture à prendre le risque de se confier librement?

La réaction la plus « sage »

Nous saisissons donc qu’idéalement, ce n’est pas recommandé de coacher plusieurs cadres dans la même ligne hiérarchique car il y a apparence de conflit d’intérêt et davantage de risques, de ne pas pouvoir garantir la confidentialité.

Mais y a-t-il des exceptions à cette ligne de conduite?

Qu’en est-il par exemple, si tous les cadres potentiellement coachés, sont au courant de l’apparence de conflit d’intérêt et qu’ils n’y voient aucun problème? Votre réaction serait-elle différente?

Qu’arriverait-il s’il y avait pénurie de coachs?

Ou encore que le supérieur coaché s’avérait être très peu en contact avec le cadre intermédiaire coaché ou même que vous appreniez que c’est son mentor?

Si vous étiez dans une situation financière précaire et que vous aviez besoin de réaliser ce mandat, est-ce que cela influencera votre décision?

Il est essentiel de se rappeler que l’éthique et la déontologie, ce n’est pas noir ou blanc…

il y a souvent des zones grises et des nuances à tenir compte.

Votre défi consiste à analyser la situation en vous posant les bonnes questions et en ayant le courage de faire des choix judicieux.

Quelques questions pour éclairer votre analyse :

  • Quelle est la nature des objectifs du coaching à mener auprès de chacun des cadres concernés?
  • Y a-t-il conflit d’intérêts entre les cadres potentiels à coacher ?
  • Selon votre analyse, quel climat de travail règne dans cette direction ? Y a-t-il des conflits que vous percevez ?
  • Avez-vous la capacité d’aborder la problématique du conflit d’intérêts, en toute transparence, auprès des parties ?
  • Comment évaluez-vous le degré d’ouverture réelle des parties à accepter de partager un même coach? Que décodez-vous ?
  • Comment évaluez-vous la capacité des parties à respecter votre devoir de confidentialité ?

En fonction de votre analyse, voici diverses approches possibles ainsi que des réactions qu’il est essentiel d’éviter è tout prix.

Rappelez-vous que l’éthique et la déontologie implique une réflexion continue et le courage d’agir.

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