Chronique déontologie
15 décembre 2012

Chronique déontologiepar Nathalie Dubé, MCC

Introduction

Pour notre article du mois, nous poursuivons la lecture du cahier de déontologie produit par le comité de déontologie d’ICF France1.

Le mois dernier, nous avons ainsi pu apprendre les distinctions entre morale, éthique et déontologie en plus de saisir la différence entre ce qu’est la déontologie et ce qu’elle n’est pas.

Aujourd’hui, nous vous proposons un autre extrait du cahier qui porte sur le rôle de la déontologie dans notre profession.

Bonne lecture et au plaisir de vous retrouver en 2013. Que cette nouvelle année soit remplie d’amour et de santé pour tous !

Votre comité déontologie
Jacinthe Ayotte, Isabelle Bérubé, CRHA, ACC, Nathalie Dubé, PCC

Rôle de la déontologie dans notre profession

    1. Ambition de l’ICF

      Créée en 1995, ICF compte aujourd’hui près de 20 000 membres répartis dans plus de 100 pays dans le monde. ICF est devenue la première organisation internationale dans son domaine. Portée par une ambition, celle de professionnaliser le métier de coach, ICF s’appuie sur sa présence en Europe et dans le reste du monde pour faire connaître et reconnaître, auprès des pouvoirs publics comme auprès des entreprises, le métier de coach.

      Les 3 priorités d'ICF :

      • l’instauration de normes professionnelles rigoureuses;
      • la mise en place d’un processus de certification indépendant;
      • la construction d’un réseau de coachs à travers le monde.

      La déontologie a donc été définie par notre fédération comme un des axes majeurs de travail. Par son existence, elle crée et fédère notre corps de professionnels, au-delà de la diversité de nos pratiques et problématiques spécifiques. Par ailleurs, elle répond à une forte demande de notre société en matière d’engagement éthique.

      • En quoi la déontologie peut-elle favoriser la réalisation de l’ambition de l’ICF?
      • En s’appuyant sur un code déontologique clair et pragmatique, ICF donne du sens à son action et accroît son rôle moteur pour le développement du coaching.
      • En plus d’être un cadre référentiel, le code de déontologie permet à ICF de demeurer une référence incontournable apportant aux clients et futurs clients une garantie sérieuse et crédible de professionnalisme de la part de ses adhérents.
      • À travers sa déontologie rigoureuse et claire, ICF optimise son positionnement en permettant aux coachs d’évoluer dans leur pratique avec pragmatisme et efficacité. Elle est alors pour les coachs un référentiel en termes de partage d’expériences et de montée en compétences.
      • En inscrivant la déontologie au centre de ses préoccupations ICF facilite la mise en œuvre de pratiques communes à l’international et favorise aussi, par conséquent, son positionnement sur le territoire national.
      • En mettant en place une communication efficace de sa déontologie, ICF renforce la professionnalisation du métier de coach auprès des coachs, des entreprises et des organisations. Communiquer sur sa charte déontologique permet aussi à ICF d’apporter du sens à son existence et au rôle qui est le sien. La charte est donc l’un des vecteurs importants pour accroître sa notoriété.
      • En faisant de la déontologie l’un de ses piliers organisationnels, la Fédération accompagne les évolutions, se fait force de proposition et participe de la nécessaire régulation d’une profession aujourd’hui en plein essor et en pleine effervescence. Elle conforte par là même son objet qui est de développer, soutenir et préserver l’intégrité du coaching.
      • En mettant la question déontologique au cœur de sa réflexion, ICF nourrit et renforce l’autorité et la crédibilité des autres pôles de son action : formation et accréditation, certification et supervision.
      • En se dotant d’un cadre de référence commun, ICF réalise une forme de convergence et d’intégration de tous les acteurs, et témoigne de sa volonté d’aller vers un environnement qui favorise la satisfaction et l’épanouissement de ses membres.
      • En faisant de la question déontologique l’une de ses priorités, ICF se donne également pour l’avenir les moyens de jouer un rôle moteur dans la perspective d’une harmonisation future, notamment à l’intérieur de l’espace francophone.
      • Ce qu’en pensent nos clients

      Il serait extrêmement ambitieux de parvenir à résumer en quelques lignes ce que pensent nos clients et prescripteurs de la déontologie des coachs. Dans le simple but d’ouvrir le débat, nous avons néanmoins établi une typologie des réactions observées au cours de nos expériences.

    2. L’INDIFFÉRENT
      Au premier abord, le client indifférent à la déontologie est du pain béni pour le coach. À peine le sujet abordé, le client écarte la question d’un revers de la main. « Ah, vous avez une déontologie, c’est très bien, mais non, vous n’avez pas besoin de décliner les différents articles… oui, bien sûr, je lirai cela plus tard avec la plus grande attention puisque vous me dites que c’est important. ». L’indifférent semble faciliter la négociation d’un contrat. Un climat de confiance s’installe d’emblée. Mais certaines questions restent en suspens. La déontologie reste l’un des moyens de prévenir d’éventuels conflits.

Est-ce opportun de ne pas aborder le sujet ?

    1. LE SCEPTIQUE.

      Certains clients abordent la déontologie du coach avec la plus grande prudence. Avec précaution, le coach s’engage dans un terrain miné décoré d’étranges pancartes sur lesquelles s’inscrivent les mots « doute », « inquiétude », « interrogation ». Votre client pense-t-il que le code de déontologie est un argument commercial (au lieu d’un engagement) ? Est-il sur la défensive, comme s’il était démarché par un vendeur non sollicité ? De nombreuses questions viennent alors à l’esprit. Est-ce qu’il y a quelque chose dans votre attitude ou votre expression qui a entraîné cette réaction de doute sur votre sincérité (ou votre conviction) ? Ce qui ressemble à une certaine méfiance fait­il partie des traits de caractère de votre client ?

      Est-ce une étape obligée du processus d’élaboration d’un contrat ?

    2. LE RIGOUREUX.

Soudain, au cours de l’entretien, votre interlocuteur se met à vous interroger sur les différences entre le code de déontologie que vous lui présentez et celles de vos concurrents nationaux et internationaux. Il connaît par cœur votre propre charte. Il fait partie d’un groupe de réflexion interministériel sur la déontologie des coachs et a été à l’initiative de la refondation de la charte de sa propre profession. Vous êtes face à un expert en charte de déontologie. Évidemment, ce n’est pas votre mémoire qui est testée (le rigoureux a tendance à tester ses interlocuteurs), mais la profondeur de votre réflexion.

Êtes-vous au clair pour présenter le code de déontologie auquel vous avez adhéré ?

    1. LE PRAGMATIQUE.

La discussion est menée sur un ton rapide. C’est tout juste si votre client ne termine pas les phrases à votre place. Vous êtes face à quelqu’un de pressé qui travaille dans l’urgence, qui assume d’importantes responsabilités. Pour lui, ce qui importe avant tout, c’est de parvenir à un résultat positif. Il se perçoit comme étant dans la réalité du monde des affaires, à l’extrême son slogan est « seul le résultat compte ». Il ne veut pas « se faire avoir », « vous voir empocher des honoraires sans transpirer ». Le pragmatique considère que « la déontologie du coach consiste à respecter une bonne pratique… fermons les yeux si pour atteindre ses objectifs il doit se livrer à quelques manipulations ». Vous aurez du mal à le convaincre que vous veillez à éviter quelque manipulation que ce soit dans votre coaching (vis-à-vis de l’entourage du coaché, de la DRH, du coaché lui-même).

Mais pourquoi ne pas aborder ce que représente pour lui la bonne pratique du coach ?

  1. LE PROFESSIONNEL.

Il a une longue expérience du management. Il a théorisé sa pratique, étudié dans des universités prestigieuses, multiplié les formations. Il est toujours en recherche. Il a de très nombreux centres d’intérêts, de la technique de Leonard de Vinci à la régulation des marchés financiers en passant par l’histoire de l’école de Palo Alto. Il possède un esprit de synthèse et d’analyse. Le soir, pour s’endormir, il lit des ouvrages de management. Le matin, il organise une table ronde pour améliorer les systèmes d’information ou de contrôle au sein de son entreprise, avant de prendre l’avion pour Shanghai pour signer un nouvel accord avec une entreprise chinoise. Il n’a pas peur des conflits, parce qu’il considère que cela fait partie de son quotidien. Pour le professionnel, l’essentiel est de comprendre en quoi la déontologie est un mode de résolution des conflits.

Comment l’amener à entrevoir les autres facettes de la déontologie ?


Manuel DOMINGUEZ, Antoine LASSALE, Christine LESOIL, Frédéric MARTIN, Elisabeth MORE et Isabelle NOLEAU ont contribué à ce premier volume des cahiers de la déontologie.

Nathalie Dubé, MCC MCC