Chronique recherche en coaching
13 septembre 2013

Chronique recherche en coachingpar Yvon Chouinard, ACC

Les  nombreuses recherches effectuées en psychologie nous indiquent que plusieurs « ingrédients actifs », c’est-à-dire les facteurs responsables des effets produits, jouent un rôle majeur dans le succès d’une psychothérapie.  Ces ingrédients sont :

a) les caractéristiques du patient et les changements extra-thérapeutiques (40%);

b) la relation avec le thérapeute (30%);

c) les attentes du patient et l’effet placebo (15%) et finalement,

d) les techniques et méthodes utilisées par le thérapeute (15%) 1.

Les « ingrédients actifs » en coaching exécutif

Ces ingrédients actifs ont aussi été associés au coaching exécutif par divers auteurs, mais leur impact n’avait pas encore été vérifié jusqu’à ce que les chercheurs Ian M. Smith et Bradley J. Brummel ne s’y intéressent2.

En effet, ils ont voulu vérifier l’impact de trois facteurs spécifiques de succès  souvent mentionnés dans les théories sur le coaching par rapport à l’amélioration des compétences,  dans la cadre d’une étude réalisée auprès de 30 cadres supérieurs ayant bénéficié d’un programme de coaching.

Ces trois ingrédients actifs retenus étaient :

a) l’engagement du cadre dans son processus de développement;

b) les perceptions de sa capacité de se développer dans les compétences visées;

c) l’effet de la création d’un plan de développement individuel.

  

Ingrédients actifs de la psychothérapie en parallèle avec les ingrédients actifs en coaching exécutif

Ingrédients actifs

Facteurs de succès en coaching

Client/Facteurs extra-thérapeutiques

Non inclus dans la recherche

Relation avec le thérapeute

Engagement du cadre dans le processus

Attentes, effet placebo

Croyance dans le développement de ses compétences

Techniques

Plan de développement individuel

 

La variable à mesurer était le changement dans les compétences à développer comme cela leur semblait l’objectif le plus commun en coaching exécutif.

La définition du coaching exécutif retenue par les auteurs pour les fins de leur étude était celle de Kilburg3 : 

Le coaching exécutif est une relation d’aide formée entre un client qui a une autorité managériale et des responsabilités dans une organisation et un consultant qui utilise une grande variété de techniques et méthodes comportementales pour aider le client à atteindre un ensemble de buts mutuellement définis pour améliorer sa performance professionnelle et ses aspirations personnelles, et en conséquence, améliorer l’efficacité du client dans son organisation, dans le cadre d’un contrat formel de coaching.

L’idée  que des ingrédients actifs connus puissent jouer un rôle important en coaching exécutif est très séduisante, car elle peut donner à la profession un cadre d’intervention plus articulé basé sur la science plutôt que sur des théories et des opinions non testées.

Définition des compétences

Avant d’aller plus loin, il est important de souligner ce que les auteurs veulent dire par « compétences ». Pour Smith and Brummel, les compétences sont des ensembles de comportements qui contribuent  à l’obtention des résultats désirés lorsqu’on œuvre dans une organisation.

Les compétences se prêtent particulièrement bien au coaching exécutif car elles sont basées sur les comportements qu’on peut observer, en plus d’être typiquement reliées à la stratégie et aux buts de l’organisation, comme on le souligne dans la définition du coaching exécutif. Donc, un changement dans les compétences peut précisément refléter les buts du coaching et servir de critère approprié pour mesurer l’efficacité du coaching.

Méthode utilisée

Les participants à cette étude étaient 30 cadres supérieurs qui recevaient des services de coaching exécutif. Majoritairement des hommes (70%), ils avaient en moyenne onze ans d’expérience dans un poste de leadership. La recherche fut effectuée environ 15 mois après l’achèvement de leur programme de coaching. Chaque participant fut interviewé soit en personne ou par téléphone pour une durée variant entre 20 et 65 minutes, selon le degré des détails donnés par le participant.

Les cadres supérieurs estimaient à 82 heures le temps consacré à leur développement en coaching, ce qui comprenait le temps passé avec leur coach ainsi que celui utilisé à faire les exercices et implanter les changements recherchés. Les objectifs de coaching étaient propres à chaque personne et  reliés à l’amélioration de compétences spécifiques dont le nombre variait de 1 à 3, selon les individus.

Les résultats de la recherche

Les hypothèses des chercheurs à l’effet que les cadres en coaching démontrant une présence plus élevée des trois facteurs (engagement, croyance en sa capacité de développement et plan de développement individuel), obtiendraient un changement plus important dans leurs compétences ont été confirmées de manière significative.

 

Fréquence des compétences mentionnées

Sens des affaires

     10

Pensée stratégique

     9

Communication

     9

Prise de décision

     7

Leadership

     6

Relations interpersonnelles

     6

Motivation

     5

Coaching

     3

 

Toutefois, les chercheurs n’ont pu établir une corrélation significative entre l’engagement du cadre dans le processus de coaching et sa perception de la capacité à développer ses compétences.

Un des résultats importants de la recherche est l’impact très significatif d’un plan formel de développement individuel dans le cadre du programme de coaching. Moins de 50% des participants ont rapporté avoir créé un tel plan en entreprenant le programme, alors que certains ont déclaré que s’ils n’avaient pas écrit un plan formel, ils en avaient un en tête afin de déterminer comment ils allaient utiliser  le coaching pour les aider dans les divers projets sur lesquels ils travaillaient. Dans ce dernier cas, aucun impact significatif n’a été observé sur les améliorations de compétence contrairement à ceux qui avaient préparé un plan formel de développement de leurs compétences.

Conclusion

Comme toute recherche, celle-ci comporte des limites, dont la faible taille de l’échantillon, le fait que les informations n’ont pas été corroborées par d’autres acteurs comme les collègues, les subordonnés ou les supérieurs, et finalement le biais possiblement créé par la cueillette rétroactive des données. 

Toutefois, retenons que les résultats de cette étude démontrent que trois facteurs spécifiques (engagement du cadre dans le processus de coaching, perception de sa capacité de développer ses compétences et présence d’un plan de développement individuel) jouent un rôle important dans  le succès d’un programme de coaching exécutif individuel.

Les coachs exécutifs peuvent y trouver des applications pratiques pour être plus efficaces dans l’exercice de leur profession. En particulier :

  1. Celle de favoriser et encourager l’engagement du client durant le processus de coaching, en lui donnant par exemple, des « devoirs » à      accomplir, ce qui mène à une perception de changement plus importante. 
  2. Les coachs devraient aussi faire ressortir la capacité de développement des compétences par le cadre en coaching.
  3. Cette étude vient confirmer les résultats d’autres études en dehors du champ du coaching,  soit l’importance de créer un plan de développement individuel en démarrant le coaching ou en puisant dans un plan déjà existant.

  

Références

  1. Drapeau M. & Koerner, A.C. L’impact des techniques thérapeutiques. Psychologie Québec, Septembre 2003.     
  2. Smith, I.M. & Brummel, B. J. (2013) Investigating the role of the active ingredients in executive coaching.  Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 6:1, 57-71
  3. Kilburg, R.R. (2000). Executive coaching: Developing managerial wisdom in a world of chaos. Washington. DC: American Psychological Association, p. 67
Yvon Chouinard, ACC ACC, CRHA