Coacher plusieurs personnes au sein d’une même organisation
18 avril 2019

Coacher plusieurs personnes au sein d’une même organisationpar Comité de déontologie

Cet article s’inscrit en continuité de l’article que nous avons publié dans l’édition de septembre 2018 sous le titre « Chevauchement de mandats et de rôles »

Dans cet article, nous choisissons de traiter aujourd’hui du contexte plus spécifique où un coach externe[1] peut être appelé à coacher différentes personnes pendant une même période de temps au sein d’une même organisation.

Qu’est-ce qu’une telle situation peut soulever comme

principaux questionnements Éthiques?

  • Quelles sont les attentes et objectifs de l’organisation (client payeur) et de chacun de mes coachés à mon égard ?
    • En quoi ces attentes et objectifs semblent compatibles ?
    • Dans quel contexte s’inscrit cette demande (développement de potentiel, interactions entre les membres de l’équipe, etc.) ?
    • Comment je me sens par rapport à la demande de services et à ces attentes ?
      • Est-ce aligné avec le rôle et les responsabilités d’un coach et ce que prescrit notre Code ?
      • Est-ce aligné avec mes valeurs personnelles, mes compétences et intérêts ?
      • Est-ce que les mandats de coaching se réalisent dans un contexte d’entente tripartite impliquant les supérieurs immédiats ? Sont-ils eux-mêmes concernés en tant que personne à coacher ?
  • Quelle est ma lecture plus globale du système dans lequel s’inscrit cette demande / Quel est le lien entre les différentes personnes à coacher ?
  • Collègues de même niveau ou relation hiérarchique ?
  • Personnes qui ont un même rôle auprès d’équipes différentes (réalités et enjeux similaires) et où la collaboration et le partage sont souhaités de tous ?
  • Membres d’une équipe projet avec le chargé ou directeur de projet (lien fonctionnel) ?
  • Collègues d’un même secteur de l’organisation (service, direction, VP) : même niveau ?
  • Relation hiérarchique (formelle ou fonctionnelle) ?
  • Fréquence et nature des liens de collaboration entre eux ?
  • Qualité de la relation entre eux ?
  • En quoi cette demande, qui réfère à plusieurs mandats d’accompagnement simultanés, me permet-elle de préserver ma crédibilité, mon objectivité et ma transparence comme coach ?
    • Dans quelle mesure tous les coachés et supérieurs impliqués seront-ils informés et à l’aise avec mes autres relations coach-coaché dans l’organisation ?
    • Quelle pourraient être leurs perceptions respectives ?
    • Comment voudraient-ils que j’agisse ?
  • Comment j’évalue les conséquences potentielles au niveau de la relation de confiance ?
    • Entre moi et chacun de mes coachés, des supérieurs immédiats impliqués (tripartites) et les représentants de l’organisation (direction, RH ou autres) ?
    • Entre les différents coachés au sein de l’organisation ?
    • Entre les coachés et leurs supérieurs immédiats ?
  • Quels sont les enjeux de conflits d’intérêts potentiels ?
    • Comment je vais me sentir si un coaché me parle d’un autre de mes coachés ? Que vais-je faire avec cette information qu’il me communique par rapport à ce que je connais déjà de ce coaché ?
    • Quelles sont ses attentes explicites et implicites à mon égard en me partageant cette information ?
    • Comment mes coachés vont se sentir par rapport à leur perception de l’information que j’ai au sujet de chacun d’eux ?
    • Comment voudraient-ils que j’agisse ?

Quelles sont les stratégies et bonnes pratiques à prÉconiser comme coach pour m’assurer que ces risques sont bien encadrés et gérés ?

  • M’assurer de bien clarifier la demande et les objectifs visés, les enjeux, les balises et limites applicables (« placer le cadre »).
  • M’assurer que toutes les parties prenantes à la démarche les comprennent bien et les respectent.
  • Au besoin, proposer que les différents mandats d’accompagnement puissent être répartis avec d’autres coachs de confiance en fonction des enjeux évalués précédemment (article 23 du Code).
  • Éviter de coacher simultanément des personnes qui ont un lien hiérarchique (supérieur et ses relevants directs) ou fonctionnel important (ex. un directeur ou chef de projet et des membres de l’équipe projet).
  • Si jamais une demande survenait plus tard pour coacher un relevant direct après avoir coaché le supérieur ou l’inverse, s’assurer de déterminer l’intervalle approprié à respecter : selon les enjeux, mon niveau d’aisance par rapport à tous les questionnements et enjeux soulevés précédemment, la perception possible des coachés concernés
  • Surveiller et identifier toute autre situation de conflit d’intérêt possible.
  • M’abstenir de coacher des personnes différentes si je sens qu’il y a risque d’enfreindre les règles de confidentialité et compromettre la relation de confiance, ma crédibilité, mon objectivité et ma transparence.
  • Écouter « ma petite voix » et être capable de dire non lorsque ça me semble approprié. 

Qu’est-ce que le code prescrit et comment peut-il me guider dans ma dÉcision ?

Sans être une liste exhaustive, voici les principaux éléments du Code à connaître et à respecter dans un tel contexte :

Première partie – Définitions :

  • Rôles dans la relation de coaching, client et client payeur
  • Conflit d’intérêts

Deuxième partie :

  • Section 2 (conflits d’intérêts) – Article 13
  • Section 3 (conduite professionnelle avec les clients) – Articles 18, 19 et 23
  • Section 4 (confidentialité / vie privée) – Articles 24 et 25

Merci de nous faire part de vos réflexions et des prises de conscience que suscite cet article. N’hésitez pas à faire appel à nous si vous avez besoin d’aide dans vos réflexions et décisions éthiques.

Votre comité de déontologie :

Mireille Nadeau, Lyne Leblanc, Nathalie Dubé

[1] Pour les fins de cet article, nous choisissons de nous concentrer sur la réalité du coach externe. Bien que beaucoup d’éléments peuvent aussi être applicables dans la réalité d’un coach interne, nous croyons qu’il serait pertinent qu’un article spécifique éventuel puisse porter exclusivement sur cette autre réalité.

Comité de déontologie Lyne Leblanc, Mireille Nadeau, Nathalie Dubé